Conférence de rentrée 24-08-2026, Julien Hueber Rodolphe Durand Merci pour votre attention. Eh bien, bienvenue à nouveau. Donc je suis Rodolphe Durand, professeur à HEC, titulaire du de la chaire autour du Purpose et fondateur de d'un institut que vous avez peut-être entendu parler déjà, qui s'appelle S&O. On est très content que vous soyez là. On est très heureux que vous ayez passé ces 4 jours ou un peu plus à Chamonix, malgré le temps. Je cite S&O et puis le Purpose Center ou la chaire liée au Purposeful Leadership, parce que S&O a été créé en 2009, à un moment où on subissait une crise terrible qui était la crise des subprimes dont vous avez peut-être entendu parler en 2007, 2008, et le Centre Purpose a été créé en 2019. À un moment où les accords de Paris étaient passés en 2015 et on avait plein de bonnes nouvelles du côté de la responsabilité sociale des entreprises et la vision d'un nouveau capitalisme. Et ce que vous avez vécu à Chamonix, ça a débuté en 2019 avec les équipes de S&O, avec Iiris que vous avez que vous avez vu, et plein d'autres personnes qui sont dans la salle. Donc HEC se positionne et ce n’est pas du discours. Se positionnent réellement, met les moyens pour vous faire toucher du doigt les réalités sociales, les réalités environnementales du capitalisme dans lequel on se situe. Donc le parcours engagement qui vous a été présenté, donc ce début à Chamonix, les stages que vous allez avoir à faire, le parcours civique, 30 h. Demain, vous allez rencontrer vos tuteurs, les 3 semaines de stage d'exécution. Tout ça participe d'une volonté de vous positionner en tant qu'acteur du changement, pas simplement flottant dans les idées ou les tableaux de bord, mais aussi au contact des réalités, des réalités environnementales, des réalités sociales, des réalités, des flux, des flux physiques. Et on va en parler avec Julien tout à l'heure, qui déterminent le fonctionnement des économies et pas simplement les flux financiers. Les flux financiers reposent sur des flux physiques et vous connaissez qu'aujourd'hui le contexte est un peu différent, ce n’est pas celui de 2009. Où on sortait d'une crise, où on était dans la crise. Aujourd'hui, on est de nouveau dans une dans d'autres types de crises qui sont plus géo-économiques, géopolitiques, comme vous le savez. Donc, on est très heureux de vous accueillir, l'ensemble de des équipes d'HEC, l'ensemble des équipes du Centre Purpose. Et puis évidemment, on est très heureux d'avoir un intervenant de prestige, une entreprise qui a. Effectuer depuis déjà quelques années une transformation radicale pour proposer des solutions aux enjeux environnementaux et sociaux à partir de solutions techniques liées aux câbles. Car si vous voulez électrifier les voitures, si vous voulez électrifier les bâtiments, relier les éoliennes au réseau énergétique, il vous faut des câbles. Et donc Julien Hubert, donc vous êtes le directeur général de Nexans, vous avez occupé précédemment. Le poste de directeur général exécutif de Power Grid and Connect Europe. Vous êtes membre du comité exécutif de Nexans depuis 2018 et vous avez rejoint Nexans en 2002 après un début de carrière d'une dizaine d'années chez Coca-Cola. Fort d'une vaste expérience dans les domaines de la chaîne d'approvisionnement et des achats, vous possédez également une connaissance approfondie de la région Asie-Pacifique. Au cours de votre carrière, vous avez occupé plusieurs postes à responsabilité en Australie, en Corée du Sud et en Chine. Avant d'être nommé vice-président de l'activité solutions industrielles et projets, puis de diriger les opérations de Nexans en Asie-Pacifique. Et dernier élément, vous êtes diplômé de l'Executive MBA d'HEC que vous avez suivi donc en Asie, à Shanghai. Donc nous sommes très heureux de vous avoir parmi nous, d'autant plus que Nexans est un des partenaires de du S&O Institute et donc de d’HEC. Merci beaucoup, merci. Julien Hueber Bonjour à tous, donc je suis très content d'être avec vous aujourd'hui pour votre l'un de vos premiers jours chez HEC. Pas facile de passer par les business et l'entreprise après que vous ayez passé quelques jours dans les Alpes. Donc on va, on va faire de notre mieux par rapport à aux questions. On va vous mettre directement dans le bain industriel. Et j'ai voulu amener un type de câble qu'on fabrique en France, un câble électrique, ça paraît anodin. Mais ce sont sans les câbles, il n’y a pas d'électrification, c'est à partir de câbles qu'on va transporter des électrons. Sans les câbles, vous n’allez pas avoir de soins dans les hôpitaux, vous n’allez pas avoir d'éducation dans les universités, dans les écoles. Sans les câbles, vous n’allez pas avoir de d'industrie qui tourne. Le câble, l'électrification est essentielle à la vie. Sans les câbles, vous n’allez même pas avoir d'eau potable dans les villes, dans le centre urbain, donc l'électrification. Est essentiel et les câbles est un des éléments de cette stratification. Donc rassurez-vous, je ne suis pas venu pour faire un speech sur Renaissance ou vendre quoi que ce soit, mais c'est d'abord de parler et on et on va faire un jeu de questions réponses, de parler d'une carrière. L'idée, c'est de vous faire réfléchir à votre propre carrière puisque vous allez être devant vous. Et on va axer cette carrière sur 3 éléments être soi. Pour bien apprendre à se connaître, que ce qu'on veut, que ce qu'on veut faire dans notre vie professionnelle, être avec qui constitue la notion d’avec quelle équipe, au sein de quelle entreprise, pour quel sujet, quel modèle, que l'on veut apprendre à se, à se, à se à grandir dans une entreprise et être pour en fonction de vos convictions, vos valeurs, ce qui vous pour vous est important. Donc c'est comme ça qu'on a essayé de bâtir cet élément. Rodolphe Durand Alors je vous donne un petit peu plus d'éléments sur le déroulé. On va commencer par la partie être soi. Donc d'ailleurs, être soi, être avec, être pour, c'est ce qu'on avait déterminé en 2019 pour la première édition de ce qui est aujourd'hui Chamonix. Et c'est un petit une petite façon de se souvenir des 2 3 polarités qui vous permettent de vous guider dans votre carrière être soi, me connaître, est-ce que je me connais vraiment, être avec et être pour. Donc on va d'abord commencer par être soi. Poser quelques questions à Julien, on va s'asseoir là ici. À la fin de cette petite section, on va vous présenter un film sur Nexans. Julien reviendra sur quelques chiffres pour quand même vous donner des ordres de grandeur. Et puis après, on parlera d’être avec et être pour. Et à 16h15 environ, on vous passera le micro. Donc écoutez bien, notez quelques questions dans votre tête ou sur un papier sur votre téléphone. Pour poser des questions à Julien, vous aurez 15, 20 et même peut-être 30 min de questions ouvertes à lui poser. Donc on veut vraiment que ce soit un échange, de la même façon qu'on va procéder à un échange tous les 2. en fait, c'est aussi pour que vous puissiez poser vos questions à Julien ensuite. Donc Julien, si vous deviez ouvrir cette conversation par un lieu plutôt que par une date, un endroit où vous avez compris quelque chose d'essentiel sur votre métier. Lequel choisiriez-vous et pourquoi celui-là alors? Julien Hueber Je ne vais pas prendre les Alpes même si ça aurait pu être un sujet. Mais non, j'ai, vous l'avez compris, dans ma carrière, j'ai un élément important pour moi, c'est d'apprendre et de toujours aller à la découverte d'autres cultures dans d'autres pays. Et un moment clé de ma carrière, ça a été lorsque j'ai passé 4 ans en Chine. Et donc le lieu où je vais choisir, ça sera être dans une usine en Chine où j'ai appris à et j'ai compris que lorsqu'on a une responsabilité professionnelle, lorsqu'on gère une équipe, lorsqu'on gère un 1pnl, lorsqu'on développe un business, on a une responsabilité vis-à-vis des aussi des employés qui font partie de cette équipe. On a une responsabilité vis-à-vis du de l'engagement qu'on va avoir pour. Produire un câble, même si le câble me paraît anodin comme produit, il a un sens important. Donc quand j'étais en Chine, j'ai vraiment appris beaucoup de choses et notamment cette partie-là. Rodolphe Durand Et donc, du coup, qu'est-ce que ça veut dire lorsqu'on est en Chine d'être finalement soi-même l'étranger dans cet environnement qui lui-même est déjà constitué? ? Qu'est-ce qu'on apprend sur soi-même? ? Julien Hueber En fait, en Chine, c'est beaucoup plus facile. Comme il n’y a pas de contrainte, il y a pas du tout de difficulté de travailler de et de participer dans une équipe en Chine, donc on apprend à prendre du recul. Pourquoi on fait des choses ? Parce qu'on est quand même loin de son ancrage, de sa vie, en tout cas pour moi française. Et donc on se pose des questions, pourquoi on emmène ? J'y suis allé moi en expatriation, c'est 11 ans d'expatriation entre l'Australie, la Chine et la Corée du Sud, 11 ans, j'y suis allé avec ma famille à chaque fois et donc on se pose des questions, pourquoi on fait tout ça, quel est, quel est le draveur de tout ça ? Donc voilà, c'est la Chine, ça permet. Ça m'a permis de parce que là y a une certaine proximité entre la culture européenne et la culture chinoise. On Les gens ont finalement eu les mêmes attentes. Ce qui est pour eux important, c'est de d'offrir une vie, une perspective à leur famille, c'est de c'est d'avoir un emploi. C’est finalement, les ce que l'on vit en Asie et en Chine, si on vit la même chose en Europe, n’y a pas de différence en soi. Donc voilà, donc pour moi, vraiment prendre conscience de pourquoi je suis allé là-bas, pourquoi je suis allé au notre usine était au fin fond de la Chine, donc dans le Shandong, et j'ai participé à aider, à promouvoir, à construire des équipes, à monter en compétences dans ces équipes. Pour moi, ça avait beaucoup de sens. Rodolphe Durand Et donc, quand vous avez dirigé finalement l'Asie Pacifique depuis Shanghai, y a une période où l'industrie chinoise changeait d'échelle. C'est vraiment ce ces années-là où on voit la montée de la Chine. La stagnation de l'Europe et puis également celle des États-Unis. Et en parlant de l'Europe en tant qu'Européen, qu'est ce que vous avez peut être vu se construire là-bas en Chine, que l'Europe n'aurait pas vu venir alors spécifiquement peut être à l'industrie du câble, mais aussi peut être plus généralement le fil. Julien Hueber Le fil rouge de ma de ma carrière, c'est toujours d'apprendre. Je reviendrai régulièrement sur l'envie d'apprendre, l'envie d'aller découvrir, l'envie d'aller voir les autres cultures. Pour comprendre la Chine ou pour comprendre n'importe quelle culture d'ailleurs, il faut être basé en dans ce pays-là. Donc la Chine est déjà à 5000 ans d'histoire et pas 2000 ans comme l'Europe. Ils en sont très fiers, ils le montrent et sa capacité à innover constamment. Le fait d'être basé en Chine, j'étais à partir de 2014. À l'époque, on voyait déjà arriver BYD. Maintenant, tout le monde connaît BYD. Je me souviens à l'époque, je revenais en France en 2014, je parlais de Huawei, personne ne connaissait Huawei en 2014. Donc le fait d'être basé sur place, on voit les choses arriver, on voit l'industrie chinoise qui est en train de se structurer et c'est essentiel d'avoir en étant à l'étranger, de comprendre ces cultures-là, d'avoir un coup d'avance. Aujourd'hui, dans mon dans mon job de la direction de Nexans, j'ai besoin d'anticiper. On est toujours sur des temps courts, des temps longs. En l'occurrence, celui d'être basé en Chine m'a permis d'avoir un temps long sur comment je prépare mon entreprise à être prêt à affronter la concurrence chinoise sur certains marchés européens ou marchés américains. Rodolphe Durand Alors, je disais tout à l'heure que vous allez dans le parcours engagement faire un stage de 3 semaines. Alors certains d'entre vous, les années passées, nous disaient, mais pourquoi on fait ça? ? Est Ce qu'on a vraiment besoin d'être au contact des gens qui sont dans des centres de distribution, qui font de la livraison, qui font du soin, qui sont sur des sites ou des usines? ? D'ailleurs, Nexans est une entreprise qui accueille plusieurs d'entre vous dans leur site de production. Mais Julien, j'étais surpris d'apprendre en fait que, en tant que CEO, même encore aujourd'hui, vous mettez en situation d'être. Au plus près des usines en fait, comme vous même vous allez faire ce stage en janvier ou en ou en juin. Julien, en tant que CEO, le fait aussi. Pourquoi alors? Julien Hueber Je ne l’ai pas fait en tant que CEO, je l'ai fait dans mon ancien poste, patron de l'Europe, mais c'était il y a 3 ans, donc patron d'Europe c'est pareil. Ouais, il n’y a pas une grande différence. J'ai passé 3 jours en équipe de matin dans l'usine, sur la ligne de production avec les équipes. Pourquoi ? Pourquoi ? c'est indispensable d'abord. Moi, j'ai commencé ma carrière au niveau opérationnel. J'ai voulu être sur le terrain. J'assimile ça à du courage managérial, c'est à dire commencer. À l'époque, j'étais chez Coca Cola. Je gérais d'abord une équipe de 10 personnes sur le terrain, et après 50 personnes, et après 100 personnes ainsi de suite. On grandit énormément lorsqu'on commence par le terrain parce que on a face à soi les vrais problèmes d'entreprise. On a face à soi comme on arrive à motiver des opérateurs de production. On a face à soi une machine qui va tomber en panne, on a face à soi un client qui est mécontent, donc on va régler ses problèmes, d'accord, et donc on apprend énormément et très vite. Et pour moi, c'est important de garder et dans la salle. Aujourd'hui, je suis sûr que la plupart d'entre vous rêve d'une chose, c'est rapidement après HEC, c'est d'être devenir consultant, travailler dans la banque ou dans un dans un siège social. Moi, mon conseil, c'est commencé par le terrain. Parce que vous allez apprendre beaucoup plus vite et vous serez beaucoup plus crédible après sur toute votre carrière. Même si vous faites que 2 3 ans sur le terrain, vous serez crédible. Vous serez capable de savoir ce que ça veut dire une machine, un opérateur, un transpalette électrique, un chalet élévateur et autres. Donc le fait que moi je continue à retourner régulièrement sur le terrain et j'adore être dans les usines, ça me permet d'échanger sans filtre avec les opérateurs de production. Ça me permet de voir de mes yeux vu le si les usines fonctionnent, fonctionnent bien ou pas. Ça me permet de savoir, vous savez, le lorsqu'on dirige une entreprise, ce qui est le plus important, c'est le cash, que ce soit une start-up ou un groupe comme Nexans. Et lorsque vous faites un tour d'usine, vous voyez de par-là, nous, on fait des câbles à partir de cuivre et on assez rapidement, je vois l'importance du stock de cuivre me permet de savoir si l'usine est bien gérée ou pas. On ne peut pas mentir dans sur l'opérationnel, c'est la vérité et le fait de le comprendre et le vivre, ça me permet d'aller beaucoup plus vite dans les choix et les décisions que je dois prendre. Rodolphe Durand Donc, ce qui est intéressant avec l'époque que vous allez, que vous vivez et que vous allez vivre, c'est qu'on revient à la. Alors, vous avez entendu souvent parler des limites planétaires, mais en fait, ces limites, elles existent pour de vrai. Ce sont des limites physiques et ça, c'est quelque chose que vous allez devoir gérer, ce sont ces aspects de flux physique. Si on électrifie tous les véhicules, tous les bâtiments, les énergies non renouvelables à au rythme auquel on doit le faire, en 2035 y aura plus assez de cuivre dans les mines au Chili et ailleurs pour en fait produire les câbles dont on a besoin pour électrifier. Ça, c'est une limite, une limite physique. Et donc moi, ce que je trouve très intéressant dans votre parcours, c'est que vous en êtes devenu au métier et au poste de directeur général par la supply chain, les achats, les flux physiques. Vous voyez donc en fait l'entreprise par ses goulets d'étranglement, les ruptures d'approvisionnement, une machine qui casse ou un fournisseur qui n'a pas apporté ce qu'il devait apporter au bon moment. En quoi ce point d'entrée AT il façonné votre regard justement de dirigeant au plus haut niveau? Julien Hueber On parle beaucoup de flux financiers, mais en fait le flux financier ce n'est que la conséquence du flux physique dans une entreprise si jamais vous avez trop de stock. Si jamais votre lead time de production est trop long, automatiquement votre performance en termes de trésorerie de cash sera pas bonne. Donc le fait de d'aller sur site, de comprendre, de poser les bonnes questions, de voir effectivement les goulets d'étranglement qu'on peut résoudre ou pas résoudre, va nous permettre d'accélérer et de fluidifier les flux avec les fournisseurs. Parce que là, on ne parle pas de logique mais de supply chain, donc ça commence. Par les fournisseurs, ça transite dans nos usines, ça transite par nos entrepôts et ensuite jusqu'à la partie client. Tout ça c'est du flux financier, mais c'est un flux physique également. Et si vous ne travaillez que le flux financier, vous passez à côté de quelque chose. Donc ce cette notion de comprendre, je reviens sur la notion de du terrain, l'opérationnel, elle est indispensable. Rodolphe Durand Et du coup, quand vous rentrez dans une dans une usine puisque vous en visitez continuellement, justement, qu'est ce qui attire votre attention pour pointer peut-être ces. Ces difficultés de management où certaines erreurs parfois qui peuvent survenir? Julien Hueber Alors, on en parlera peut-être tout à l'heure sur la partie engagement, mais c'est un point essentiel, c'est à dire que nos usines en général on détail de 253 cents opérateurs employés. Lorsque Quand je rentre dans une usine, ce qui m'intéresse c'est d'abord c'est de voir s'il y a un sourire sur le les visages des opérateurs, s’ils sont épanouis, s’ils sont bien dans leur peau ou si au contraire. Ils sont mal à l'aise, un taux d'absentéisme important et ainsi de suite. Ça, c'est le premier niveau de température d'une usine qui va me permettre de savoir si le la performance sera bonne ou pas. D'accord. Ensuite, il y a tout un tas d'autres KPI, de tout un tas d'indicateurs plus industriels, des taux de « scrap », ce genre de choses. Mais le premier opérateur, c'est plus humain, c'est le sourire sur les visages. Rodolphe Durand Et donc vous êtes rentré chez Nexans, on l'a dit tout à l'heure, en 2002. Vous avez pris la direction générale. , 23 ans plus tard, qu'est-ce qui vous a fait rester alors qu'on vous a certainement proposé d'autres opportunités? Julien Hueber Alors, c'est ça peut paraître étonnant, mais aujourd'hui, je suis une jeune génération qui est, qui est assez, on va dire, qui bouge généralement d'entreprise à l'autre. Tous les 2, 3 ans, régulièrement, ils collectionnent les débuts d'expérience. Alors que moi, au sein de chez Nexans et chez Coca Cola, donc ça fait à peu près 33 ans, 34 ans que je travaille. J'ai fait 15 postes différents, 15, c'est à dire qu'une moyenne à peu près de 2 ans par poste. Donc on peut très bien rester dans une entreprise et constamment bouger de pays, de fonctions, de problématiques, de projets. Et donc la richesse d'une entreprise, elle est, elle est immense. Évidemment, il faut choisir une bonne entreprise, mais globalement, chaque entreprise se transforme constamment. Là, en plus, avec ce qui va arriver avec l'i. a, ça va accélérer ces changements et autres. Donc, je moi, je vous encourage à être un peu persévérant dans l'entreprise. Quand on choisit une entreprise, ne cherchez pas à faire autre chose. On dit souvent l'herbe n'est pas plus verte à côté, donc profitez de là où vous êtes, apprenez. Et soyez mobiles dans ces entreprises. Mais toute entreprise qui est dynamique vous proposera, surtout vous jeunes d'HEC, des postes intéressants à l'étranger, dans d'autres régions, dans d'autres usines, au siège social, ainsi de suite, et faites des rotations de tournées comme ça. Mais en tout cas, moi, pour moi, le j'ai mes promotions que j'ai pu avoir dans ma carrière, j'ai commencé à l'opérationnel. Elles sont venues sur ce que j'ai réalisé, pas sur ce que j'ai compris ou en tout cas envisagé. Donc sont venus des faits réels. Et c'est fait réel, j'en ai fait une quinzaine, une quinzaine de postes depuis 30 ans. Rodolphe Durand Alors là, on va clôturer avec cette question la partie sur être soi. Ça veut dire que si vous, par rapport à ce qu'on vient de se dire, ça vous a donné quelques idées de poser des questions plus personnelles à Julien, gardez-les en tête. On va vous présenter le petit film qui va quand même illustrer un peu plus la réalité de Nexans. Ce qu'il faut que vous sachiez, c'est que Nexans est une entreprise. On appelle ça un cas d'école. Qui s'est transformé et qui surperforme maintenant depuis plusieurs années, à tel point que on a ici Sébastian, si tu veux te lever. Mais donc Sébastian a écrit donc un cas qui est publié à la Harvard Publishing House. On écrit des cas et qui peuvent être ensuite utilisés par d'autres business school ou des universités dans le monde entier et Nexans. Alors, pas que par notre fait, évidemment, mais est un de ces cas, un de ces cas d'école. Alors, essayons de vous, si vous voulez bien lancer le film, qu'on voit un petit peu plus pourquoi Nexans est devenu un cas d'école? Film sur Nexans A gesture that sets the pace of our modern economy. Behind this simple gesture, performed billions of times every minute, lies an essential need: the ever-increasing demand for electricity in a world of limited resources. Behind this simple gesture, Nexans is there. We are more than just cable manufacturers. We invent the solutions for a sustainable electric future. We are the pure player in electrification, focus on high value-added technologies. Faced with the climate emergency, we electrify the world using decarbonized energy. As digitalization and AI accelerate, we design the cables that ensure reliable power supply for data centers. As cities grow, we modernize and secure urban power grids. When safety is critical, we deploy fire safety cables in buildings that matter most: hospitals, airports and school. And as resources become scarce, we develop innovative copper recycling solutions, building a virtuous, circular economy. For over 140 years, our cables have been invisible, but essential to life and progress. Through our Foundation, we extend this vital role by improving access to energy worldwide. From the most remote wind farms to economic hubs, from the depths of the ocean to the heart of local communities, from the most complex technologies to this simple gesture. Nexans is there. Nexans. Electrify the future. Julien Hueber Bon, ça vous dit un peu plus, ça vous parle un peu plus de l'entreprise, juste un seul slide sur Nexans. L'idée, c'est que vous gardiez un peu en tête certains chiffres pour comprendre un peu le ce que c'est comme entreprise. Donc d'abord un groupe français, historiquement français. Vous l'avez vu, 140 ans d'histoire, c’étaient initialement les câbles de Lyon, au début du démarrage de l'électrification, donc 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires. C'est important parce qu'on cherche de la croissance et le marché tarification va nous porter, nous apporter cette croissance. Ebitda, vous êtes tous maintenant, vous connaissez tous ce que c'est. Ebitda, donc c'est la notion financière qui mesure la profabilité de l'entreprise. Donc on est à 728,000,000 d'euros. Ça, ce sont les chiffres officiels de l'année 2025, 12000 employés. On a un roce Return on Capital Employed de plus de 20%, 21%. Le cash que l'on génère, c'est 344,000,000 d'euros chaque année. C'est que ce qu'on fait avec ce cash, on va réinvestir dans les nouvelles machines et on va aller chercher des acquisitions. On va aller aussi apporter parce qu'on est dans un mode en ce moment, on fait à peu près une à 2 acquisitions par an. Donc c'est à partir de ce cash là qu'on va acheter d'autres entreprises dans le monde. Nous sommes évidemment, puisque ça fait partie, on en parlera juste après, de très convaincus. Quitte à reconstruire le réseau électrique européen, mondial, autant le faire avec des produits écologiquement sains. Et donc nous, on œuvre et on pousse énormément sur des câbles recyclés d'aluminium ou recyclés de cuivre, sachant que ces câbles qui sont recyclés émettent nettement moins de CO 2, jusqu'à 50% de moins de CO 2 lorsqu'ils sont en opération. D'accord. Donc ça, c'est quelque chose qu'on qui qu'on y croit, on sait, ça fait partie de notre, de nos valeurs, de notre conviction. On y reviendra tout à l'heure et donc on a des certificats par rapport à ça. On a 55 usines dans le monde dans 41 pays, donc on est à peu près dans on est aux États-Unis, Amérique du Sud, Asie évidemment, Europe et puis un peu Afrique et le autour de la Méditerranée. Voilà une présence mondiale. Donc voilà, je ne veux pas passer plus de temps sur. Donner le chiffre, mais je pourrais répondre à des questions. Si vous avez, je tâcherai d'être capable de répondre à vos questions, mais normalement je devrais pouvoir. Rodolphe Durand Donc là, on va passer maintenant à la partie être pour et ce qui est si c'est un cas d'école, c'est qu'elle a réussi à augmenter de façon très considérable sa profitabilité et donc sa valeur de marché. Et avec cette valeur de marché, vous avez du free cash-flow et avec ce free cash-flow, vous pouvez acheter d'autres entreprises continuer à grossir. Donc ça, c'est un une performance financière qui est quand même très intéressante, mais c'est aussi une performance environnementale parce que. Nexans a fait des choix très radicaux dans le choix de ses clients. Donc on vous parle des limites planétaires, du réchauffement climatique, ça semble inexorable. Nexans, c'est l'une des entreprises qui a décidé de ne plus fournir de câbles pour les énergies fossiles, mais que pour les énergies renouvelables. Donc les vous avez vu les éoliennes par exemple. L'hydroélectricité et d'autres. Donc ça c'est un choix radical. Je vous ai parlé du centre Purpose. On définit la raison d'être, donc le Purpose, la raison d'être d'une entreprise aussi à travers ce qu'elle ne fait pas, ce qu'elle décide de ne pas faire ou de ne plus faire. Et en faisant ce choix et en faisant d'autres choix opérationnels peut être sur lesquels Julien reviendra, elle a atteint ses objectifs de décarbonation de ses opérations 3 ou 4 ans avant la date de 2030 qu'elle s'était fixée. Donc, d'une certaine façon, l'efficacité financière n'est pas elle n'a pas été produite au détriment de l'efficacité environnementale. C'est tout l'inverse. C'est pourquoi et en quoi Nexans est un cas d'école. Et donc, être pour rester dans cette entreprise 23 ans pour Julien, ça veut dire que en fait on est, on est pour le développement de cette entreprise, on contribue au développement de cette entreprise. Et donc la prochaine question autour de cette notion d’être pour. Lorsqu'on avait préparé cette conversation, on avait évoqué, enfin, vous aviez évoqué la noblesse de l'industrie. Qu'est-ce que ? Qu'est Ce qui pour vous rend ce métier noble, ce métier de câblier ? Julien Hueber Alors, avant de répondre à cette question, je vais, je vais juste rebondir sur le point d'avant que vous avez expliqué. On a fait un choix effectivement. En 2018, où l'entreprise en 2018, n'allait pas très bien, on avait fait des profit warning. L'entreprise perdu du cash, donc, et le choix important stratégique que l'on a fait à l'époque, ça a été de considérer que tous les clients ne sont pas égaux. Ça, ce n’est pas facile à dire. Ce n’est surtout pas facile à dire à des commerciaux en disant tu as des bons clients, tu as des mauvais clients. C'est comme le cholestérol, un bon cholestérol, le mauvais cholestérol. Et il faut et on a fait des choix difficiles des de d'arrêter certains clients, même si on avait des relations avec eux depuis un certain temps, puisqu’avec certains clients, soit on brûlait trop de CO 2 parce qu'on avait une usine en Europe et il fallait livrer à l'autre bout de la planète. Donc ça, on considérait que ce n’était pas juste, ce n’était pas une bonne, que ce n’était pas qu’on ne se convenait pas à nos valeurs. Évidemment, on a fait aussi des choix économiques où vous avez des clients sur lesquels vous ne gagnez pas l'argent ou vous ou vous brûlez du cash parce que les paiements de terme sont trop longs. Donc on a fait ces choix importants. Et quand même, pour donner une idée, parce que le chiffre est important, on est passé de 17000 clients à 4000 clients, 17000 à 4000. En fait, on a arrêté énormément de petits clients qui nous perturbaient énormément. Dans une usine, lorsque vous avez-vous avez vu, lorsqu'on produit des câbles, on est sur des on produit des kilomètres 24 h sur 24 et avoir des petits clients vous oblige d'arrêter la ligne, de passer une autre couleur, une autre tension, un autre design de câble. Et ça, c'était excessivement perturbateur dans le flux, le flux d'usine. Donc, on a arrêté massivement les clients, on a arrêté aussi des business qui, comme vous le disiez, qui n'étaient pas cœur, les câbles all and gaz. On considérait que ça faisait, ça ne faisait pas partie de notre vision. De participer au développement de produits all and gaz, du pétrole, très clairement, même si ces business étaient très profitables. Donc il n’y avait pas de notion de dire j'arrête des produits ou des clients qui ne sont pas profitables. J'arrête des business qui ne sont pas cœur de métier, pas cœur dans notre ce qu'on veut faire. Donc, on a vendu l'équivalent de 2000000 d'euros d'actifs, on a vendu plein d'entreprises et on est en train de, avec c'est de l'argent de ces ventes, on est en train de racheter des entreprises, faire des acquisitions. Sur un métier d'électrification seulement, donc on a arrêté les câbles pour Airbus. Nous étions l'un des le premier fournisseur des câbles aériens pour le pour la partie Aerospace, parce que c'était très complexe. On a arrêté des câbles pour le nucléaire, on a arrêté pour l'all and gaz et ainsi de suite. On a également arrêté des câbles récemment. Là, on a arrêté ça le 3 juillet de cette année, les câbles automobiles. D'accord, on se positionne 100 100% sur l'électrification, ça c'est un choix stratégique. Donc la noblesse du métier, pour reprendre la question, c'est de participer à quelque chose qui est plus grand que nous. Et ça, c'est un peu c'est de se dire on électrifie un pays, on électrifie un territoire, on n'est pas juste un producteur de câble. Vous connaissez peut-être l'histoire de du tailleur de pierre. Je ne sais pas si je si vous ne la connaissez pas, je vais la raconter. Lorsqu’une personne se promène et voit un gars qui taille une pierre, qu'est-ce que tu fais? ? , je suis en train de tailler une pierre. Il va quelques mètres après, il voit un autre, une autre personne tailler une autre pierre et qu'est-ce que tu fais ? Je suis en train de construire une fenêtre. Ah d'accord, il continue à y avoir une 3e personne qui a aussi une pierre et qu'est-ce que tu fais ? Je suis en train de construire une cathédrale, d'accord, ça veut dire que la personne comprend que la pierre qu'elle est en train de tailler, c'est pour construire une cathédrale, c'est quelque chose qui va rester dans le temps. C'est la noblesse de son métier d'artisanat. Nous et moi, je ne me vois pas comme un fabricant juste de câbles. Je me vois comme 11111 participants à un écosystème électrique qui va électrifier un territoire, qui va électrifier, qui va construire des data centers pour l'i. a, qui va apporter du progrès et ainsi de suite. C'est ça, c'est ça la noblesse du métier. Rodolphe Durand Gardez bien ça en tête parce que ce que vous allez voir dans plein de cours, c'est la croissance, l'hypercroissance, gérer effectivement l'augmentation du chiffre d'affaires, du nombre de clients. Eh bien, ce qu'on est en train de dire, c'est que tous les clients ne se valent pas. Vous pouvez en fait revendre à. Des personnes qui vont racheter ces activités, des activités qui pour vous sont profitables mais qui ne sont pas au cœur de votre métier. Donc positionner l'entreprise, l'orienter, c'est ça le métier du dirigeant. Ce n’est pas juste d'aller chercher, de faire un bon coup avec certains clients pour récupérer le cash. Ça peut au contraire ça vous détourner de votre de votre cap. Et donc Nexans est vraiment illustrative de ce type de stratégie ancrée sur une raison d'être et une visée, une vision clairement identifiée et qu'ils mettent en œuvre année après année. Donc, devenir un pur pilleur de l'électrification, c'est aussi sortir donc de métiers rentables. Et comment, du coup, vous décidez? ? On en a un petit peu parlé, mais de vous repositionner sur certains segments plutôt que d'autres. J'ai par exemple en tête les data centers aujourd'hui qui sont effectivement très consommateurs d'électricité avec des business models qui sont un petit peu, ce n’est pas encore complètement figé entre les mégastructures américaines ou les structures chinoises qui sont peut-être un peu plus, on va dire, économes. Comment est-ce que c'est ? Là, on vient de dire qu'on sortait de Oil and Gas, Automotive, Aeronautics. Julien Hueber Et donc le choix, ce n’était pas de rester dans le statu quo et de garder les mêmes marchés qu'on avait avant. C'était de se positionner sur l'électrification, purs prix d'électrification. Et ça nécessite de d'aller sur des nouveaux marchés. Ça nécessite de d'aller travailler des nouveaux Channel to Market qui sont différents, ça nécessite des nouvelles compétences dans l'entreprise. Donc, et effectivement, le l'exemple du data center, c'est un exemple qui est intéressant. C’est un data center pour nous, c'était un marché qui représentait moins de 1% de notre chiffre d'affaires il y a 2 ans. Cette année, ça sera 5%, en 2022, ça sera 10% de notre chiffre d'affaires. Donc là, c'est juste un marché, un vertical qui est en pleine explosion et il faut recruter des vendeurs. On est en train de le faire en ce moment, il faut recruter, il faut investir dans des ressources technologiques. On parle de câble supra conductif. Il faut aller faire des deals avec des clients d'IKE, compte manager de type les Big Four, Amazon, Google et autres. Ils ne nous connaissent pas. Donc voilà, il y a toute une notion de développement de marché qui est en train de se faire et c'est et en plus, ça nous oblige aussi à revoir notre modèle. Nous avons eu un modèle où c'était on était très local pour local. Une usine gère un et livre les produits dans ce pays. Et le data center nous oblige à revoir ce modèle plutôt régional puisqu'il faut aller très vite dans les livraisons et ainsi de suite. Donc lorsque vous faites des choix stratégiques d'une entreprise, il faut revoir l'ensemble. Ce n’est pas juste tiens, je vends cette partie, je me concentre, ce n’est pas il y a toute une organisation à mettre en place, des process, des compétences des hommes et des femmes derrière. Et c'est ça qui est passionnant pour l'entreprise. Et c'est pour ça que c'est encore une fois, c'est pour ça que je reste chez Nexans, parce que Nexans, en 23 ans, m'a alimenté sans arrêt en nouveaux projets les uns après les autres. Richesse et mon fil rouge, c'est continuer d'apprendre et là en l'occurrence, je suis en plein dedans. Rodolphe Durand Donc être pour un en fait une visée qui est l'électrification de zone de territoire, être pour une entreprise qui continue son développement stratégique en se repositionnant sur ces marchés. Est Ce qu'on pourrait évoquer être pour au niveau justement régional ? est-ce que c'est le fait que Nexans soit une entreprise française ou européenne, ça a une connotation particulière ? Ou pas ? Julien Hueber Alors non, parce que puisque on a, on établit, on est très présent, on est le numéro un en Amérique du Sud, on est très présent dans certains pays autour de la Méditerranée, donc on n'a pas de notion particulièrement européenne. En tout cas, vis-à-vis de nos équipes basées en dehors de l'Europe, moi je dois rester le plus neutral. le. Puis supporter tout le monde, bien sûr. Rodolphe Durand Dernière section, donc on à être soi, être pour, et donc là maintenant, on va parler d’être avec et du modèle E 3 qui est aussi une spécificité que Sebastian a mis en valeur dans les cas Nexans dont on parlait tout à l'heure. Donc, est-ce que Julien vous pouvez revenir sur ce modèle? Eux 3 et puis peut être qui a débuté avant que vous preniez vos responsabilités et que vous maintenez. Donc quel est-il et pourquoi le maintenir alors? Julien Hueber On a commencé par analyser à partir de 2019, à 2020 pourquoi certains business étaient plus profitables que d'autres. Parce que c'est, je vais prendre des exemples, la Norvège ou la Suède, les des pays nordiques par rapport à l'Italie par exemple. Et est-ce que c'est un avantage concurrentiel que l'on a? ? est-ce que c'est une intensité concurrentielle qui est plus forte dans un pays ou un autre? ? est-ce que c'est un marché qui est plus dynamique qu'un autre? ? est-ce que ce sont clients qui sont plus matures que d'autres à acheter des produits premium qu'on peut pricer différemment? ? La réponse à tout ça, c'est que ce n’est pas ça le vrai sujet. Le sujet, c'est est-ce que le patron local qui gère le business. Et qui génère un bon business profitable. Est-ce qu’il a une équipe autour de lui qui est engagée, qui est motivée, qui a envie de se battre, qui a un peu la notion de la gagne, ça c'est et est-ce qu’il se bat pour des causes essentielles sur l'environnement? ? est-ce que Et on s'est rendu compte en faisant des analyses, parce qu'on a donc plus d'une cinquantaine d'usines, que les usines performantes étaient des usines sur lesquelles les patrons. De ces usines étaient équilibrées et n'étaient pas juste coûte que coûte, orientées sur la finance. Ils embarquaient leurs équipes en parlant d'environnement, de produits low carbone, de faire des choix, d'arrêter le l'all and gaz, comme je disais tout à l'heure avant les autres. Et ça a enclenché une motivation, un dynamisme, un engagement de toutes les employées, de tous les employés de l'entreprise, pas uniquement les gens dans les bureaux, mais également les gens dans les usines, parce que tout le monde adhérait à ça. Et ça, cette émulation, cet enthousiasme, cette créativité a fait que par conséquent, les résultats financiers étaient meilleurs. Donc c'était ça le point de départ. Le point de départ, c'est de se dire un patron d'activité qui met au même niveau la performance financière, motivation, engagement des équipes, E donc E pour économique, E pour engagement et E pour environnement. La personne qui le manager qui est capable d’équilibrer l'ensemble de ces 3e. Était un manager qui performait, d'où le la notion de ce modèle E 3 et ce modèle E 3. Donc, on a, on a appris des meilleurs en interne chez Nexans et on l'a déployé au sein de l'ensemble de nos usines. Et aujourd'hui, on mesure le la performance, on incentive, on donne un bonus, le bonus de nos, de nos, nos patrons d'usine, patrons de business est basé sur le 3. Celui qui est bon sur les 3 est un bon patron, on va le promouvoir, on va le développer à l'inverse. Un patron qui est uniquement bon en performance financière mais qui échoue avec une démotivation des équipes, ne sera-ce que sur du court termiste. Pour nous, il n’est pas un bon manager, donc c'est ça le modèle. Rodolphe Durand Et il y a du retour de capital aussi. Enfin, des investissements plus ou moins lourds en pour les sites eux-mêmes. Donc ça veut dire que ce n’est pas juste le directeur d'usine ou le enfin le. Le géant manager de la région qui voilà, y a des capex, donc c'est vous apprendrez ça, donc c'est à dire des investissements lourds sur les sites eux-mêmes. Donc c'est un cercle vertueux. Si je gagne en tant que dans pour mon pour mon site sur les 3, les 3e, je génère moi-même plus de performance. Les employés sont plus heureux au travail. C'est le fameux sourire dont on parlait tout à l'heure. Je travaille aussi pour la décarbonation, donc l'électrification et donc la décarbonation. Et en plus, donc je peux recevoir des Capex. Il y avait des exemples dans des entrepôts, dans des dans des sites où en fait on va mettre des cellules photovoltaïques pour générer la propre électricité du site ou d'autres types sur des machines, et cetera. Donc un cercle vertueux qui est qui est enclenché là. Alors, on avait évoqué brièvement lors de notre entretien, par exemple, un site assez récent dans le groupe qui était la Colombie, qui vous mentionniez tout à l'heure qu'en Amérique latine vous étiez-vous étiez leader. Je crois que la Colombie était peut-être un site qui a généré beaucoup d'enthousiasme, qui partait avec un ancien propriétaire qui l'avait laissé un petit peu végété, peut-être, et que vous avez complètement transformé. Je ne sais pas si vous voulez évoquer ce site. Ce que vous avez appris au niveau du centre, enfin de des Headquarters ? Julien Hueber Oui, alors déjà Colombie, ils viennent d'avoir un tremblement de terre là, donc là pour l'instant c'est l'usine est en difficulté. Mais à part cet événement, ils vont vite. D'ailleurs, ils démontrent c'est intéressant parce que l'engagement des équipes, c'était une de nos usines qui était qui avait un des plus forts taux d'engagement des opérateurs et des équipes dans l'usine, une vraie envie de se battre et donc malgré le tremblement de terre qu'ils viennent de subir. C'est un des gens qui sont dans le l'enthousiasme, l'envie d'apprendre, le la rapidité de mettre en place des actions, de changer les choses. Et c'était une acquisition qu'on a faite y a 4, 5 ans, y a 4 ans, et qui très rapidement est montée en performance financière nettement supérieure avec un taux d'engagement incroyable et qui réallouent complètement ces marchés sur de l'éolien terrestre ou sur des champs solaires. Donc voilà, ils ont réussi à se positionner, c'est un. Un best in classe parce que, en 4 ans, on a réussi à transformer ce business. Les équipes locales ont réussi à transformer le business parce qu'il y avait de cette émulation, cette motivation à le faire. Rodolphe Durand Alors, avant de passer la parole à la salle, peut-être dans 2 questions, est-ce que vous pensez qu’eux 3 justement ? Et puis le fait que Nixon soit un cas d'école génère de l'attractivité pour le groupe ? Est-ce que vous le mesurez ? Est-ce que vous ne le voyez alors pas simplement en France, mais de façon plus générique. Julien Hueber Alors, on le mesure évidemment puisqu’en à l'époque de 2018, à l'époque, l’entreprise n’allait pas très bien. Lorsqu'on ouvrait des postes à l'extérieur, on avait très peu de CV qui attiraient les gens. Aujourd'hui, lorsqu'on ouvre un poste à l'extérieur, on a beaucoup plus de CV, donc c'est un moyen très facile de mesurer l'attractivité de l'entreprise. Beaucoup de gens viennent chez Nexans de par cette notion de 3, d'environnement. De d'équilibre avec l'engagement des équipes. Donc ça c'est ça, c'est ça, c'est très clair. Après, le l'entreprise met en place ces outils, cette méthode, cette façon de penser, cette culture d'entreprise. Moi, ce qui me plaît, c'est aussi de la créativité des équipes, ce sont des gens qui rentrent, vont apporter d'autres choses, ils vont continuer l'histoire, ils vont enrichir l'histoire. Donc en fait, c'est ce que je recherche, c'est de donner les moyens aux gens qui rejoignent Nexans, c'est d'être capable voilà de. De développer et d’amplifier ce qu'on a commencé à faire. Rodolphe Durand Alors, ma dernière question sera peut-être un peu difficile, je ne sais pas, dans 3 ou 5 ans, enfin dans 3 ans, à quoi saurez-vous que vous avez réussi et quel serait le signe ? Peut Être qu'il ne figure sur aucun tableau de bord, les tableaux de bord financiers, je veux dire, qui vous fera dire ça a fonctionné ou mon action. Si vous voulez le rendre un peu plus personnel, mon action avec évidemment mes toutes mes équipes, mais aura fonctionné. Julien Hueber Alors, pour moi, une des responsabilités de dirigeant d'entreprise, c'est de développer l'entreprise pour le futur. On est on a Moi, je suis à mon poste, je considère que je suis locataire de mon poste, c'est à dire qu’avant moi, il y avait Christopher Guérin, un autre CEO, après moi, il y en a un autre. On est tous d'ailleurs dans mon poste, mais également quand j'étais manager. On est juste temporairement là pour faire en sorte que l'entreprise après nous se développe et mieux que ce qu'on a récupéré lorsqu'on est arrivé. Donc pour moi, c'est comment Nexans va continuer à se développer, aura pu créer plus d'emplois, aura été plus résiliente par rapport au marché, aura démontré sa compétitivité par rapport à des concurrents asiatiques notamment et autres. Donc les critères, c'est industriel, modernité, compétitivité, rapidité. Donc c'est vraiment de la performance. Et puis ça sera le la notion de y a une chose que je pense souvent, c'est j'en parle avec les équipes sur le terrain, c'est je. Dans nos usines, les opérateurs souvent proposent à leurs enfants de rejoindre l'entreprise. Et ça, lorsqu’un, une personne qui travaille chez une excellence depuis 30 ans, 40 ans, 50 ans dit à son fils ou à sa fille "Viens pour travailler cette entreprise parce que j'y crois, c'est une entreprise qui est saine", ça c'est un élément de succès. Rodolphe Durand Merci beaucoup Julien, je pense qu'on peut l'applaudir. Donc la parole vous revient. Est-ce que vous avez pu noter ? Est-ce que vous avez quelques questions à poser ? Je pense qu'il y a des micros qui vont circuler. Ah bon, tu as besoin du micro? Question 1 Bonjour, donc je m'appelle Lou, j'avais une question, vous avez parlé beaucoup de l'apprentissage. C'était important pour vous l'apprentissage et moi j'aurais aimé savoir comment aujourd'hui vous continuez d'apprendre ? J'imagine que c'est plus forcément par les études. Julien Hueber Alors c'est effectivement plus par les études. Lire des livres, c'est important, aller au contact des dans les différents pays. Je ne vais pas en semaine prochaine, je passe 3 jours à Shanghai en Chine. Et dans mon agenda, j'ai une journée qui est dédiée à des la chambre de l'équivalent de chambre de commerce ou le les conseils du commerce à l'extérieur, des organismes avec l'ambassade de France ou autre, qui vont me parler de l'industrie chinoise, comment, comment elle continue à se développer, comment, quels sont les nouveaux, les nouvelles phases qui sont en train d'arriver. ? Je vais aller visiter une usine qui n’a rien à voir avec Nixon avec une usine de robots. D'accord, j'ai besoin de comprendre ça donc. Donc c'est en se déplaçant, c'est à aller voir et continuer à s'intéresser, à se motiver, à voir ça c'est une chose. L'apprentissage, c'est aussi avec les équipes. Les équipes sont riches de compétences, donc passer beaucoup de temps à l'écoute, rencontrer les gens, interne les sens, ça marche, ça c'est quelque chose d'important. Et puis. Et puis des clients, dans mon rôle, je passe. Pas mal de temps chez les clients. Donc voilà, c'est de d'écouter les clients, de rencontrer, de comprendre leurs problèmes. Donc il y a une des sources de des sources d'apprentissage qui sont phénoménales. Je ne parle pas de l'i. a parce que parce que c'est évidemment c'est évidemment ce n’est pas la peine de le mentionner, tout le monde le comprend, mais aller au contact des autres clients internes dans des pays qui sont innovants et dynamiques, c'est une source. Question 2 Bonjour, je m'appelle Yodas. Déjà merci pour le temps que vous prenez pour faire cette conférence. J'ai une petite question qui sera probablement sur la rubrique Être soi. Tout avez parlé d'expatriation, vous êtes expatrié avec votre famille et tout simplement je voulais savoir est ce comment est-ce que vous avez réussi à concilier une carrière au plus haut niveau avec une vie de famille ? est-ce que c'est peut-être un peu ça aussi qui vous a inspiré à créer un environnement particulièrement à l'écoute du bonheur et de l'engagement de vos employés? Julien Hueber Alors moi-même, quand j'étais jeune, à 14 ans, je suis parti en expatriation. J'ai suivi mon père, ce n’était pas très loin, c'était à Londres et ça a été pour moi un déclencheur dans mon envie d'apprendre parce que j'ai découvert, j'étais dans la région parisienne. Tout d'un coup, je me retrouve à Londres et j'ai découvert une quelque chose de différent et j'ai toujours voulu que ma famille vive la même chose que j'avais qui m'avait moi ouvert les yeux à l'époque. Donc pour moi, c'était presque une obsession de partir en expatriation et que ma famille découvre pareil. Et à partir du moment où je. Je l'ai fait d'ailleurs quand je suis parti, mon premier poste en Australie, c'était un poste qui était à un niveau inférieur à ce que j'avais à Paris avant et je n’ai pas eu de problème de prendre ce poste là parce que c'est pour moi très important. Je savais ce que je voulais. Donc il faut des il faut à un moment donné avoir votre propre fil rouge. Chacun d'entre vous allez, vous avez une petite idée de ce que vous avez envie de faire. Ça va se construire au fil des années. Je pense que ce que vous allez apprendre ici, ça va renforcer. Vos premières étapes de professionnel, ça va clarifier un tout petit peu votre fil rouge. Et puis à un moment donné, il faut y croire, faut le suivre. Et moi, c'était j'ai envie d'apprendre et j'apprends plus vite quand je suis en expatriation parce que je suis au milieu de... Vous imaginez, quand j'étais en Corée du Sud, je gérais donc Nexans et on était 500 personnes dans l'entreprise, 3 usines et j'étais le seul non coréen en Corée du Sud. et. Et voilà, je me suis retrouvé, je me souviens, j'ai eu une petite anecdote, mais les Coréens c'est un peu militaire, c'est et la première réunion, j'avais toute mon équipe de direction coréenne et je venais d'arriver dans le pays, je ne connaissais rien, ni au ni au business ni rien du tout. Ils étaient tous en train de me regarder en disant, c'est quoi la première décision que tu vas prendre, Julien ? Je ne savais pas que j'allais prendre, mais donc le 2e jour, j'ai pris une décision, ils ont tous couru dans la direction dans laquelle j'ai demandé d'aller. Mais voilà, donc on apprend tellement, tellement vite et tellement de façon plus profonde lorsqu'on est en expatriation. Qu’effectivement, ça permet de se dire voilà, il faut s'occuper des gens, il faut voilà, il faut être à l'écoute et c'est ce qui nous a permis de construire ce qu'on a construit avec Nexans. Question 3 Bonjour, je m'appelle Badr. Alors, j'aborde d'autres thèmes que ceux qui ont été évoqués ici et j'aimerais revenir notamment sur. Des termes un peu plus lourds en termes de souveraineté, notamment souveraineté française et européenne. Donc, vous avez dit qu'une excellence était désengagée, notamment dans ces contrats avec Airbus, dans le nucléaire, dans l'automobile, qui sont pourtant des secteurs clés. Et est-ce que vous ne pensez pas qu’un engagement vis-à-vis de la souveraineté française et européenne devrait primer par rapport à un engagement plus profond au service de l'environnement? Julien Hueber C'est une bonne question. La notion de souveraineté énergétique, elle est récente. Déjà, on n’en parlait pas il y a 3 ans. En 2022, on a compris une chose, c'est qu’on ne pouvait pas dépendre du gaz russe. En 2025, on a compris une autre chose, si on ne peut pas dépendre du gaz américain non plus avec Trump. Donc il faut absolument que l'Europe, si on parle de l'Europe, soit autonome et souveraine pour être indépendante sur la partie énergétique. Quand on gère une entreprise comme Nexans, on ne peut pas tout faire. Donc on ne peut pas être bon dans la partie Aerospace, bon sur la partie nucléaire, bon sur l'électrification et autres. Donc il faut faire des choix. Nous, notre choix, ça a été de dire on veut devenir leader et sur la partie électrification pour justement offrir à l'Europe, mais pas que, parce que la même chose en Amérique du Sud et autres, cette souveraineté qui est indispensable. Aujourd'hui, l'Europe a besoin de cette souveraineté, c'est à dire qu'il y a besoin de si jamais l'Europe veut être capable de se développer sur le l'IA et sur le data center, il faut de l'énergie. Cette énergie, il faut elle ne peut pas être fossile, sinon on dépendra de des certains pays du Moyen-Orient et autres. Donc notre choix à nous, ça a été vraiment l'électrification, mais en se disant vaut mieux être leader dans un domaine plutôt qu'être moyen partout. Question 4 Bonjour, merci. Déjà, j'avais une question sur donc vous expliquiez il y a quelques années, vous avez fait une transition pour passer sur les questions, intégrer la dimension environnementale. Beaucoup. J'avais une question sur l'impact qu'avait eu la réglementation mondiale, mais surtout enfin européenne, parce qu’au niveau mondial, on a plutôt vu un recul sur la manière de pouvoir continuer à dans cette direction sans perdre en rentabilité. Est-ce que la réglementation est assez loin ? Est-ce qu'est-ce qu'elle a fait mal ou bien enfin. Voilà, si vous pouvez évoquer ce sujet. Julien Hueber Alors, lorsqu'on a commencé à communiquer sur le sur la l'orientation de Nexans, sur la partie développement de l'environnement, l'importance pour nous que ça valait d'arrêter l'oil and gaz et autres. En 2022, on a attiré tout un tas d'investisseurs qui étaient intéressés par cette notion d'environnement. Et malheureusement, avec depuis 2025, l'effet Trump, il y a tout un pas de l'industrie mondiale, notamment américaine, qui faisait d'ailleurs à l'époque beaucoup de greenwashing, qui ne considère que ce serait plus important de se focaliser sur le l'environnement. Et on a perdu des investisseurs à cause de ça, parce qu’il y en a qui ne s'intéressent plus, ça n'intéresse plus les marchés financiers et autres, en tout cas pas autant que ça intéressait auparavant. Donc il faut croire en, il faut croire en, il faut avoir ses propres convictions. L'Europe a des conditions fortes sur l'environnement, même si ça a un coût en termes de compétitivité. Je pense que l'Europe fait le bon choix. Je pense que l’Europe ne se trompe pas en allant dans ce sens-là. Les Chinois ne se trompent pas non plus. Les Chinois ils sont très en avance sur la partie environnementale avec énormément d'énergie décarbonée qu'ils construisent chaque année. Ceux qui sont complètement en dehors de tout ça, ce sont les États-Unis qui vont dans une autre direction. Mais je pense que tôt ou tard, ils auront un problème. Donc l'Europe a fait des choix difficiles, mais de dire on croit en l'environnement, même si ça nous coûte un peu en coût de compétitivité industrielle, ce qui est vrai. Mais à un moment donné, il faut faire des choix, il faut avoir des convictions, il faut les suivre, il faut avoir des valeurs. Question 5 Bonjour, je m'appelle Marie et justement, vis-à-vis de l'engagement écologique que vous avez pris avec Nexans, j'imagine que ça a suscité différents conflits au sein de votre entreprise, avec vos équipes ou même avec vos collaborateurs. Et donc, comment vous avez fait pour dépasser ces conflits là et trouver un terrain d'entente? Julien Hueber En fait, étonnamment, il y a eu une très bonne réaction des équipes opérationnelles. Et en fait, ce qui s'est passé, c'est qu’assez rapidement, on a vu une émulation sur le terrain de gens qui avaient envie de faire des choses. On parlait des panneaux solaires, on parlait de tout un tas de d'actions qui étaient des petites actions au niveau des chacune des usines et pour pouvoir aller dans ce sens-là. Donc, en fait, on a plutôt eu le terrain qui nous a tiré vers le haut et nous a poussé à s'accélérer. y a eu quelques managers qui étaient contre, qui n’ont pas compris et à ce moment-là, ils font fait partie de l'entreprise parce que on n'est pas alignés sur la stratégie. Mais globalement, on n'a pas eu de résistance particulière au sein de l'entreprise, au contraire. Question 5 Bonjour, je m'appelle Léo. Moi, je viens de me questionner avec la hausse du cuivre sur les marchés, comment est-ce que vous envisagez le futur de votre entreprise? Julien Hueber Alors, est-ce que vous connaissez le prix du cuivre? Question 5 14000 et il a prédit à 15000 d'ici bientôt. Julien Hueber Est-ce que vous connaissez le prix du cuivre il y a 1 an. Question 5 14% en moins, je n’ai pas les chiffres. Julien Hueber Il y a un an, c'est à peu près 8000 la tonne, maintenant c'est effectivement 13/14000. Donc le prix du cuivre a explosé effectivement. Et pourquoi il a explosé? Parce que le. y a une y a une, c'est assez simple, c'est l'offre et la demande en fait, c'est à dire que la consommation de cuivre dans le monde est nettement supérieure à la capacité à extraire du cuivre au départ des mines. On le sait, c'est enfin il n’y a pas, ce n’est pas besoin, ce n’est pas de boule de cristal, c'est à dire que on connaît les mines, les mines. Aujourd'hui, les mines les plus importantes au monde sont Chili et Pérou. Il faut descendre à 1 km de profondeur pour aller extraire du cuivre, donc c'est de plus en plus cher et en plus y en a de moins en moins. On sait que dans les 10, 15 ans, 20 ans, il y aura de plus en plus de difficultés à avoir du cuivre. Nous, ce qu'on a fait chez Nexans, en lien avec notre stratégie environnementale, c'est d'investir massivement dans des outils de production. En l'occurrence, c'est un, des hauts fourneaux à Lens en France, qui nous permettent de recycler le cuivre. Donc on est dans la circularité, on est les seuls à le faire, ça nous coûte très cher. Mais on considère que c'est un une décision qui est juste pour le futur lorsqu’il y aura une pénurie, pas une pénurie. En tout cas, il y aura une tension sur la présence du cuivre. Et aujourd'hui, on met en place avec nos clients une circularité, c'est à dire qu'un électricien qui fait une rénovation va ramener les câbles de cuivre usagés dans un magasin Rexel, Son et Park, qui sont des distributeurs de matériel électrique. Et nous, on va les collecter ces câbles et on va les, on va les couper en petits morceaux, séparer le plastique du cuivre. Et à réinjecter le cuivre dans nos fourneaux, d'accord. Donc ça c'est un projet qui va démarrer en enfin qui on est en construction. Le haut fourneau va démarrer en 2027, on va être capable de recycler 80000 tonnes de cuivre, donc ça veut dire que c'est 30% à peu près de notre capacité de cette usine. Donc c'est énorme. Aujourd'hui, ce cuivre usagé part en Chine parce que les Chinois ont les ont la capacité de le faire eux-mêmes. Mais en Europe, on n’en a pas, donc on sera un des un des premiers au fond à le faire. Donc c'est un choix stratégique de miser là-dessus parce que ça nous, ça garantit l'approvisionnement des câbles de nos clients dans les prochaines années. Question 6 Bonjour Messieurs, merci beaucoup pour votre temps. Moi, je m'appelle Joséphine et ma question c'était au vu de vos engagements écologiques, comment est-ce que vous agissez et comment vous positionnez sur le marché des data centers ? Dont on connaît l'impact écologique. Comment est-ce que vous faites justement pour concilier l'engagement ? Et puis, une réponse à un marché très intéressant et économiquement très dynamique. Merci. Julien Hueber Alors, c'est une vraie question, c'est à dire c'est une question que j'ai aussi de des équipes internes Nexans puisque c'est un tout petit peu compliqué à dire. On se positionne sur la partie environnementale et pourtant on se développe sur le data center. Donc ce sont effectivement des questions qui sont qu'on est en train de. De résoudre la façon dont on le fait, c'est qu'en fait on vend aux data centers des cabres recyclés justement avec qui émettent moins de moins de CO 2. On va privilégier les usines à proximité des data centers pour avoir moins de coûts de transport, moins d'émissions de CO 2 dans les transports. Et puis, vous savez, les data centers, c'est drivé par les Big Four qui ont tellement d'argent, ils sont en train de massivement investir dans les technos. Dans laquelle progressivement il y aura moins de consommation électrique. Progressivement, il y aura moins de consommation d'eau. On voit déjà des effets, il y a des nouvelles technologies qui sont en train d'arriver. Donc moi, je pars du principe que dans les 5 ans qui viennent, ils vont réduire fortement le l'impact négatif qu'ils ont sur l'environnement. Voilà, voilà comment on essaie de produire. En tout cas, nous, on a des réponses, on a des produits qui sont plus appropriés plutôt qu'un câble de base sur ce marché là. Question 7 Bonjour messieurs, je m'appelle Nathan, merci d'être là aujourd'hui et je voulais rebondir sur ce que vous avez dit. Comment vous pensez qu'ils vont réduire la consommation d'électricité et d'eau avec l'arrivée de l'IA dans les data centers ? Julien Hueber Du coup, alors déjà, il faut la consommation d'électrique. Si jamais vous avez un des champs de panneaux solaires à proximité de votre data center et que vous avez des batteries à proximité du data center, vous êtes en déjà en énergie renouvelable. Par rapport à ce qui se fait aux États-Unis, où ce sont des turbines à gaz qui alimentent les data centers. Donc vous avez des choix stratégiques d’est-ce que vous utilisez une énergie renouvelable ou est-ce que vous utilisez du gaz ? C'est pas du tout la même consommation de tonnes de CO 2, donc ça c'est le premier élément. Et après la consommation, il y a des en ce moment, alors je vais rentrer dans la technique, mais il y a des en ce moment, ils sont en train d'imagine une techno qui s'appelle les 800 800 volts au lieu de donc on parle, on passe en DC Direct Current au lieu de AC Alternative Current et le DC consomme moins d'énergie que le AC, donc ils sont en train de progresser le monde. Voilà, c'est un exemple, je ne veux pas rentrer dans le détail, mais je peux vous faire et je peux vous dire c'est qu’ils ont tellement d'argent qu’ils bossent dessus et ils trouveront des solutions et les solutions, on les voit arriver. Le tout pour une entreprise comme la mienne, c'est de d'anticiper ces tendances et d'être prêt à offrir des produits qui vont répondre à ces besoins. Question 8 Bonjour Raphaël. Pour revenir sur vos premières expériences, notamment quand vous gériez des usines pour se mettre à la place d'un étudiant d’HEC, quel niveau est attendu en termes de technique ? C'est un métier très tourné sur l'ingénierie et en même temps, vous l'avez expliqué, ce sont des compétences en management. Comment vous avez fait la part des choses entre niveau technique nécessaire et puis manager ces équipes ? Julien Hueber Je pense que vous avez largement les capacités à apprendre le métier technique, donc il n’y a pas de problème. Vous n’avez pas besoin d'être avoir fait des écoles d'ingénieur pour pouvoir gérer une usine. En tout cas, Nexans, on est surtout sur du management d'hommes, ça c'est du leadership, c'est de l'empathie, c'est la motivation, c'est de donner du sens aux choses, explique écouter l'écoute au client, c'est ça qui est le driver de performance d'une usine. Après, lorsque vous êtes dans une usine, vous avez des experts technologiques qui sont là autour de vous, donc vous n’êtes pas tout seul dans une usine, vous allez alimenter, vous allez travailler avec. Les experts technologiques dans l'usine. Mais pour gérer une équipe, c'est surtout du leadership qu'il faut et ça, vous êtes complètement capable de le faire. Question 9 Merci. Bonjour, j'avais une question vis-à-vis du produit du câble en lui-même. J'étais curieux de savoir si vous considérez que c'était un produit qui était arrivé à maturité ou si vous encore vous voyez beaucoup d'innovations dans l'optimisation de la déperdition d'énergie, par exemple, ou dans le transfert des données. Julien Hueber Alors, mon métier, c'est de dire qu’il y a énormément d'innovations à venir technologiques et que d'ailleurs c'est un ça apporte beaucoup de valeur ajoutée à mes clients, donc ils n’étaient pas le même prix ainsi de suite. Mais non, blague à part, y a beaucoup d'opportunités d'amélioration. Le câble que j'ai amené ici, là c'est un câble avec un plastique particulier et anti-feu. C'est à dire qu’aujourd’hui en France, la plupart des câbles sont installés, ce sont des câbles en PVC, c'est à dire quand y a un incendie, il ne vaut mieux pas rester longtemps parce que le la propagation du feu dans le câble va aller très vite et l'émission de fumée va être très forte. Donc vous allez la dangerosité c'est important. Ces câbles là ce sont des câbles anti feu, c'est à dire qu’il n’y a pas de propagation. Le feu ne va pas se propager dans d'un étage à l'autre et il ne va pas émettre de fumée. Donc ça c'est une avancée technologique et nous, on pousse le gouvernement dans différents pays pour promouvoir ces produits parce qu’ils sont plus sains et ils protègent la vie de tout un tas de gens. Ça c'est un exemple. Vous avez des exemples de câbles supraconductivité dans lesquels il n’y a pas de perte. Vous savez que lorsqu’un câble de 50 km, vous allez perdre du de l'électricité sur la sur la longueur, lorsque vous êtes sur des câbles supraconductivité supra conductifs, vous avez-vous avez beaucoup moins de pertes. Donc il y a tout un tas de technos qui arrivent et qui sont en train de se développer, et à la fois sur la partie flexibilité, gain de temps à l'installation. Vous savez, dans notre métier, on vend des câbles à des électriciens. L'électricien, il va être celui qui va installer une salle comme celle-ci. Y a une pénurie d'électriciens dans beaucoup de pays et donc toute innovation de technologie que vous allez faire sur le câble lui permet de gagner du temps jusqu'à 20 ou 30% de son temps. C'est du temps de gagné qui et c'est un pricing différent, c'est un objet marketing différent, ainsi de suite. Donc y a énormément de choses à faire avec un câble, même si le produit paraît simple, je peux vous dire que y a énormément de d'opportunités à venir. Oui je Oui, parce qu'on a parlé beaucoup de ces câbles-là, on est aussi dans les câbles sous-marins, donc les câbles haute tension. 500205510025 kilovolts, c'est 1/2 réacteur nucléaire qui passe par un par un câble sous la mer. Donc en ce moment, on est en train de construire un câble entre l'Irlande et la France, projet celtique. En ce moment, on est en train de construire des construire des câbles dans la Méditerranée qui vont à 3000 m de profondeur. On a chez une expérience 3 bateaux, des bateaux qui portent jusqu'à 13500 tonnes de câble. Le poids de la tour Eiffel, c'est 10000 tonnes, donc c'est le un bateau, Nexans porte plus en poids de câble que le poids de la tour Eiffel. Et on va installer ces câbles sous la mer jusqu'à 3000 m de profondeur pour relier 222 pays, une île, un continent et autre. Voilà. Rodolphe Durand Au sud de Taïwan, le câble, là on parlait des câbles effectivement pour protéger contre les incendies, mais est en lui-même est un est un élément d'importance géostratégique. Donc ça rejoint la question aussi qui était posée tout à l'heure, un peu sur la souveraineté. C'est très important d'avoir une entreprise ou 2 entreprises européennes qui sont capables de déposer ces câbles en fait, de les produire et de les et de les déposer. Vous avez peut-être vu le bateau tout à l'heure dans le film, on a vu le bateau rouge et blanc. Enfin, vous n’allez peut-être pas prêter attention à ça, mais c'était le bateau qui transporte les câbles. Il y en a, ils ne sont pas si nombreux dans le monde entier. Julien Hueber Non, on en a, nous, on en a 3 nos concurrents, on en a 3 ou 4 et on a 3 entreprises dans le monde à le faire. Rodolphe Durand Peut-être 2 dernières questions. Bonjour, déjà merci pour votre présence. J'avais une question sur la politique d'innovation de Nexans, comment peut-elle continuer à innover alors même que la concurrence, notamment asiatique, oblige à baisser les prix en quelques sortes notamment? Julien Hueber Alors ça c'est ça, c'est un choix stratégique, c'est à dire que soit on positionne l'entreprise comme étant un low cost. Et on va aller sur des produits très simples, le moins de plastique possible, peu d'innovation à des vitesses sur les machines qui vont aller très vite et on va, on va être capable d'offrir un cap peu cher et on va se mettre sur des marchés avec des clients qui veulent que ça ce n’est pas notre stratégie, c'est effectivement la stratégie de certains concurrents. Ou alors vous êtes sur une autre stratégie, c'est la nôtre, c'est on va aller sur de la techno. De la prémobilisation, de l'environnement, des produits low carbone, des produits, des produits plus technologiques avec un bateau qui est ainsi de suite. Et là, on a d'autres types de clients qui sont prêts à payer pour ça. Donc c'est où est-ce que vous posiez une entreprise? ? La pire des choses en stratégie, vous allez, je suis sûr que vous allez la prendre chez HEC, c'est d'être nulle part, d'être un peu partout, d'être nulle part. Nous, on a fait le choix d'être premium, techno environnement, c'est notre, c'est notre et on est. Et il y a un marché pour ça, un marché qui se développe et c'est ça. Et que les Chinois se développent sur l'autre, ça ne pose pas de problème. Rodolphe Durand Et qui posera la dernière question? ? Ah non, vous ne pouvez pas laisser ces espèces de suspense intolérables là, merci. On va donner la priorité à une jeune femme parce que. Les voix étaient minoritaires. Allez-y là-bas quoi ? Ah non, c'est Raphaël. Tu veux poser une question, Raphaël ? Raphaëlle Merci beaucoup à tous les 2. Effectivement, je ne suis pas étudiante, je suis staff et diplômée d’HEC. Ma question, on a beaucoup entendu des jeunes hommes en poser. Il y a eu une jeune femme, on a parlé de patron. Est Ce qu'on peut parler un peu de gender balance au sein de Nexans ? Parce que je crois que c'est aussi une dimension que vous portez avec voilà de façon dynamique. Julien Hueber Alors, conseil d'administration, 55% de femmes, 45% d'hommes. Le COMEX, comité exécutif de Nexans. Là, on est là, on n'est pas bon puisqu'on est à, je pense, 80, 20, 80% d'hommes, 20% de femmes. Et après, au niveau managérial, on a un target à atteindre pour les postes d'un bon enfin d'un certain niveau managérial, parce qu'on qualifie ça. On a un target d'être à 30% de femmes, on est à peu près à 29% quand on est quasiment au target et après, on va évidemment relever, relever le target régulièrement. Rodolphe Durand Merci Raphaël pour cette question. Julien Hueber Il y avait encore une question-là, dernière question d'un. Question 10 Bonjour, moi c'est moi c'est Clément. Moi je me demandais en quoi les marchés publics font partie, enfin est ce qu'ils font partie de vos clients et est-ce que ce sont les plus gros clients? Julien Hueber Un marché public, ce sont des gens comme Enedis en France, pour prendre l'exemple de la France, Enedis RTE, ce sont des gros clients, pour nous ce n’est pas les plus gros clients. C'est voilà, ce sont des clients qu'on est en train de pousser à évoluer, à changer, à accepter des câbles au carbone par exemple, et ça marche plutôt bien. Donc ce sont des clients importants, mais c'est plutôt sur la moyenne tension. Je n’ai pas, j'aurais pu expliquer. On fait basse tension, moyenne tension, haute tension, c'est un des 3 marchés dans lesquels ils sont présents. Rodolphe Durand Et ça c'est vrai aussi dans d'autres pays où ? Julien Hueber C’est partout pareil. Voilà, c'était donc la dernière question. On Au nom d’HEC, au nom de S&O, du Centre Purpose, de tous les collaborateurs et participants de Nexans qui sont parmi nous, de toutes les équipes effectivement d’HEC, des partenariats, et cetera. je tenais à vous remercier d'avoir consacré du temps à venir jusque sur notre campus qui est en travaux pour délivrer cette ce speech. Julien Hueber Merci, puis bonne rentrée à vous tous.