Transcript Gwenaëlle Avice Huet 
28/08/2025
Conférence de rentrée L3 sur le campus

Bonjour à tous. Déjà, cela me fait toujours plaisir de venir dans des salles de jeunes étudiants, car cela me rappelle ces moments que j'ai moi-même vécus, où j'étais en recherche de moi-même. Je pense que ce sont des moments très privilégiés où vous allez rencontrer plein de gens qui vont vous partager leurs expériences, vous donner des idées, et essayer de vous amener sur différents chemins que vous pourrez tester. À la fin, vous seuls saurez ce qui déclenche quelque chose en vous. Chacun d'entre vous va apprendre à se découvrir, et je pense que c'est cela, la beauté de la vie, qui consiste à apprendre à se connaître à travers ses propres expériences. Aujourd'hui, je voudrais vous partager mon parcours, ce que j'ai appris, et quelques recommandations. Si on m'avait dit tout cela il y a vingt ans, peut-être que les choses auraient été différentes.

Quand j'étais étudiante, je voulais faire de la science. Quand on est une jeune fille, ce n’est pas toujours facile. Dès mon plus jeune âge, on m'a dit que la science n'était pas pour moi et que si je m'orientais là-dedans, je n’aurais jamais mon baccalauréat. Malheureusement, on voit encore ce type de réactions aujourd'hui. Ce n’est peut-être pas votre cas, mais je pense que nous avons tous un rôle à jouer pour faire changer la société face aux idées préconçues, chacun à notre niveau. Face à ces découragements, ma mère m'a dit une chose essentielle, qui était de me faire confiance, car la confiance en soi est ce qui permet d'avancer. Je crois que cela a été la clé qui m'a permis de me découvrir. Finalement, j'ai passé un bac scientifique, j'ai intégré l'École Normale Supérieure en physique, j'ai obtenu l'agrégation de physique, j'ai fait Polytechnique, et j'ai intégré le Corps des Ponts et Chaussées. On peut vous dire beaucoup de choses, mais la réalité, vous seuls pouvez la connaître. Je ne partage pas cela dans un esprit de revanche, car je n'ai jamais voulu agir ou communiquer ainsi. En revanche, partager nos vécus est crucial, car cela permet à d'autres, qui se posent des questions, de dépasser leurs doutes. Si j'ai fait tout cela, c'est avant tout parce que j'étais passionnée de science. Bien sûr, à différents âges, on n’a pas toujours confiance en soi. C'est alors notre rôle d'accompagner les autres, de leur donner confiance et de les aider à apprendre à se connaître.

Comme je ne savais pas très bien vers quoi me diriger au début, j'ai commencé par la recherche en physique moléculaire au CEA, le Commissariat à l'énergie atomique. Puis, au bout d'un moment, j'ai eu envie de toucher à d'autres domaines, notamment l'économie et la comptabilité, dont je ne savais absolument rien, isolée que j'étais dans mes molécules. C'est là que j'ai appris ce que signifiait sortir de sa zone de confort. Passer de la physique nucléaire et de la chimie moléculaire à la comptabilité et à l'économie n'était pas une mince affaire, c'était même du charabia pour moi. Mais cela m'a montré qu'il existe un monde immense en dehors de ce que l'on connaît. Ma recommandation est de vous ouvrir à la nouveauté, car c'est ainsi que vous découvrirez ce qui vous plaît vraiment et que vous orienterez votre trajectoire. C’est dans ce but que j'ai rejoint le Corps des Ponts et Chaussées, où j'ai découvert la comptabilité et l'ingénierie publique.

J'ai commencé ma carrière au sein de l'État, au Secrétariat général des affaires européennes. Au début, j'avais des a priori sur l'administration, que je trouvais complexe et lente. Pourtant, j'ai décidé d'y aller sans idées préconçues. J'étais chargée de définir les positions que la France défendait à Bruxelles sur les sujets de compétitivité et d'énergie. C’était un milieu passionnant car l'Europe n'est pas unifiée, elle est très diverse. Quand on défend les intérêts de la France face à d'autres pays, on comprend vite que si l'on se contente de s'opposer, on n'arrive à rien. Il faut savoir créer des alliances, s'ouvrir à l'autre, lâcher du lest et identifier les lignes rouges de chacun. Au bout d'un an, le ministre des Affaires européennes m'a demandé de rejoindre son cabinet. J'avais vingt-cinq ans. J'ai passé quatre ans en cabinet ministériel, d'abord auprès du ministre des Affaires européennes, puis auprès du ministre d'État en charge de l'Énergie et de l'Industrie. On m'a choisie parce que j'étais passionnée par ce que je faisais. Mes passions sont l'énergie, le climat et le développement durable. Quand on met un pied là-dedans, cela vous tient à la peau toute votre vie. Toute ma carrière a ensuite été orientée vers le développement durable. Aujourd'hui, par exemple, je siège au conseil d'administration d'Air France-KLM. On me demande parfois ce que je fais là-bas, moi qui suis si passionnée par l'écologie, et je réponds toujours que c'est de l'intérieur que l'on peut faire changer les choses. Au-delà des diplômes, ce sont vos passions qui doivent être votre moteur.

Après l'administration, j'ai rejoint de grands groupes. Des entreprises comme Engie ou Schneider Electric comptent plus de 150 000 collaborateurs, ce qui peut faire peur. Il faut y créer son réseau, en comprendre le fonctionnement et en adopter la culture. J'ai appris qu'on ne rejoint pas une entreprise pour un simple rôle, mais pour un sens et pour un projet. Chez Engie, j'ai été attirée par le défi de la transformation consistant à passer d'une entreprise historiquement centrée sur le gaz et le pétrole vers les énergies renouvelables. Y contribuer était un défi magnifique. Chez Schneider Electric, qui a été nommée l'entreprise la plus durable au monde, j'ai trouvé un engagement qui n'est pas une posture de communication, mais le fruit d'un travail de fond et d'une réelle transformation. Mon parcours a ainsi été dicté par trois piliers qui sont une passion, un engagement et des rencontres humaines.
En évoluant dans ma carrière, j'ai eu la chance de côtoyer des leaders inspirants aux styles très différents. Le modèle ancien repose sur un contrôle très hiérarchique et pyramidal. Le modèle nouveau privilégie le soutien et l'accompagnement, où l'on dirige par la mission, on donne de l'autonomie aux salariés, on les responsabilise et on les soutient par le biais de l'autonomisation et du coaching. L'exemple le plus frappant de cette différence d'organisation réside dans mes expériences passées. Chez Engie, en tant que membre du comité exécutif, nous étions tous réunis au vingt-quatrième étage de la tour à la Défense, qui était le centre névralgique et décisionnel de l'entreprise où toutes les décisions étaient centralisées. Chez Schneider Electric, le comité exécutif est réparti aux quatre coins du globe, avec un directeur général à Dubaï, un président à Hong Kong, un secrétaire général à Boston, et moi-même à Paris. On dirige en faisant confiance aux leaders locaux pour piloter l'activité sur leur zone, à l'instar de l'Europe pour moi ou de l'Amérique du Nord pour mon homologue. Nous nous réunissons régulièrement pour la stratégie globale, mais les décisions opérationnelles sont prises localement car nous croyons en nos leaders. Il n'y a pas un modèle intrinsèquement meilleur que l'autre, mais ils reflètent des cultures différentes. Schneider valorise une culture internationale et diverse où chacun a sa chance, peu importe son origine, pourvu qu'il se batte pour ses convictions. Quand j'ai rejoint Schneider Electric, je n'étais pas au comité exécutif. J'ai accepté de descendre d'un échelon parce que je croyais en cette entreprise, et qu'il était important pour moi de m'y faire accepter avant de prétendre à un rôle particulier.

Si on m'avait partagé ces conseils il y a vingt ans, ils m'auraient été d'une grande aide, et je vous les livre aujourd'hui en espérant qu'ils vous seront utiles. Le premier conseil est de valoriser et de cultiver vos réseaux. Une carrière, ce ne sont pas des titres ou des statuts, ce sont des gens et des rencontres. Le réseau que vous construisez aujourd'hui sur les bancs de votre école vous suivra toute votre vie. Vous naviguerez dans des entreprises différentes, mais ce réseau restera un point d'ancrage majeur pour partager, s'entraider, se renforcer et évoluer. En entreprise, c'est la même chose. Ma première année chez Schneider, je l'ai passée à créer mon réseau et à comprendre l'organisation matricielle, qui exige de collaborer avec des personnes du monde entier aux cultures et avis divergents. L'objectif collectif est de s'entraider pour tirer tout le monde vers le haut. Le deuxième conseil est de sortir de votre zone de confort. C'est dans les moments où j'ai fait des choses que je ne connaissais pas que j'ai le plus appris sur moi-même. Chez Engie, par exemple, j'étais en charge des affaires publiques quand la directrice générale, Isabelle Kocher, m'a proposé de diriger la branche énergies renouvelables, représentant un milliard et demi d'euros de chiffre d'affaires. Je ne connaissais rien au business model de l'éolien ou du solaire. Pour couronner le tout, j'attendais des jumeaux. Ma première réaction a été de refuser, pensant que c'était trop d'un coup. Isabelle m'a alors dit que ce n'était pas à moi de renoncer parce que je me pensais incapable, mais que c'était la responsabilité de l'entreprise de m'accompagner pour que je réussisse. J'ai accepté et j'ai trouvé mon organisation. Ne vous limitez pas dans vos moments de doute, car ces défis se transforment souvent en expériences exceptionnelles. Plus récemment, on m'a nommée directrice générale des activités en Europe chez Schneider, ce qui représente quarante-cinq mille personnes et sept milliards d'euros de chiffre d'affaires. Je n'avais que trois ans d'ancienneté dans l'entreprise, succédant à quelqu'un qui y avait passé vingt-cinq ans. Ce ne sont pas des moments faciles, mais ce sont ceux où l'on grandit le plus. En tant que leader aujourd'hui, quand je recrute, je ne cherche pas quelqu'un qui a déjà fait exactement le même poste, mais quelqu'un qui en a le potentiel. Prendre des paris sur les talents est essentiel pour les fidéliser et leur offrir un terrain de développement. Rester éternellement dans un poste parce qu'on y est bon s'avère compliqué, le rôle d'une entreprise est donc de prendre des paris. Le troisième conseil est de privilégier l'authenticité et la vulnérabilité. Quand j'ai commencé, je voulais paraître forte et invincible, surtout à vingt-cinq ans dans un cabinet ministériel ou plus tard en dirigeant des milliers de personnes. En réalité, l'authenticité est bien plus importante. On m'a parfois fait des remarques sur mon physique en me disant qu'un directeur général devait être un homme grand et imposant, alors que j'étais trop fine. Le leadership, c'est pourtant d'abord de l'authenticité. Montrer sa vulnérabilité n'est pas une faiblesse, c'est une force. C'est ce qui permet de capter les signaux faibles chez ses collaborateurs et de réellement les embarquer. Le quatrième conseil est d'embarquer plutôt que de commander. Il faut savoir s'entourer de personnes plus fortes que soi. Je n'ai jamais craint la compétition. Avoir des collaborateurs brillants permet d'avancer, à condition de travailler dans la collaboration et non dans la confrontation, qui détruit les compétences de l'équipe. Le cinquième conseil est de fixer vos propres limites. Dans un groupe international comme Schneider, on peut travailler vingt-quatre heures sur vingt-quatre car il y a toujours quelqu'un de réveillé sur la planète. C'est à vous de fixer vos limites. Préserver du temps pour soi, ses amis et sa famille est indispensable pour recharger ses batteries. J'ai vu trop de personnes faire des burnouts parce qu'elles étaient passionnées par leur mission et qu'elles n'ont pas su s'arrêter. La vie personnelle est indissociable de la vie professionnelle, et c'est à vous de trouver votre propre équilibre. En somme, le message clé est que vous seuls pouvez déterminer le chemin qui vous conviendra et exprimer ce qui vous fera vibrer. Pour y arriver, il faut tester, essayer et vous mettre dans des zones différentes de ce que vous avez connu.

C'est désormais le temps des questions, et je laisse le micro circuler. Noémie a alors posé la première question, demandant comment j'avais réussi à concilier mon nouveau poste de direction et ma vie de famille avec mes jumeaux. Au début, je pensais que c'était impossible. Quand on est jeune, on a envie de tout bien faire, qu'il s'agisse d'avoir une belle famille ou un beau travail, et le risque est de s'éparpiller en ne dédiant pas assez d'attention à ce que l'on fait. J'ai réussi grâce à deux choses. D'abord, la délégation, car l'entreprise m'a permis de choisir les collaborateurs qui allaient piloter l'activité à ma place pendant mon congé maternité. Ensuite, grâce à mon organisation personnelle, puisque je partais tous les jours à seize heures pour aller chercher mes enfants à la crèche et m'en occuper, avant de me remettre au travail plus tard le soir, une fois qu'ils étaient couchés. Au début, certains s'inquiétaient de mon rythme, mais j'ai prouvé qu'on pouvait faire les choses différemment. Ne vous laissez pas limiter par des schémas préconçus, car les entreprises les plus en avance seront toujours à l'écoute pour vous permettre de trouver votre propre équilibre.

Arthur a ensuite pris la parole en faisant remarquer que mon parcours semblait parfait, puis m'a demandé quel était mon plus grand échec. Mon parcours n'est pas parfait. Pour vous raconter cette histoire, il faut savoir qu'Engie est une magnifique entreprise née de la fusion entre Gaz de France et Suez, mais qui a connu une grande instabilité de sa gouvernance, contrairement à Schneider où le directeur général est resté en place pendant dix-huit ans. Isabelle Kocher, qui était alors la première femme directrice générale d'une entreprise du CAC 40, a dû partir suite à des divergences de vues avec le conseil d'administration. L'entreprise s'est retrouvée sans direction générale pendant neuf mois. Un processus de recrutement a alors été lancé par le président, Jean-Pierre Clamadieu, pour trouver un successeur, en évaluant des candidats internes et externes. Quatre profils internes ont été identifiés par le président du conseil d'administration, à savoir le secrétaire général, la directrice financière, le directeur des opérations et moi-même. À l'issue de ce processus très exigeant, j'étais la candidate interne retenue face aux candidats externes. Pourtant, au final, je n'ai pas été choisie pour le poste. Ce fut une épreuve particulièrement difficile pour moi, d'autant qu'il s'agissait de ma première candidature à la tête d'un groupe du CAC 40.

Cela a été très dur à vivre, car c'était ma première entreprise. J'y avais passé onze ans. À l'issue du processus, ils ont retenu un candidat externe, et comme j'étais la seule candidate interne à être allée jusqu'au bout, je ne me suis pas sentie de rester. J'ai donc décidé de partir. Ce n'est jamais facile de partir dans un moment pareil, surtout quand on a créé pendant onze ans tant de liens avec des personnes qui sont devenues des amies. Une entreprise, ce n'est pas qu'un poste, c'est vraiment ce qu'on y construit humainement. Quitter cette entreprise a été un déchirement. J'ai rejoint Schneider sans rien connaître de la boîte, si ce n'est qu'elle était l'entreprise la plus durable au monde. C'était la seule chose qui me rattachait à elle. Les premiers mois, j'en pleurais parfois. J'étais contente d'y aller, mais en même temps, je ne connaissais personne alors que je venais de quitter un univers où j'avais tout construit. C'était un moment difficile de ma vie, et vous en connaîtrez sans doute aussi, mais ce sont ces instants qui nous apprennent le plus sur nous-mêmes.

Arthus a ensuite posé une question sur la transition entre le secteur public ou la recherche et le secteur privé, et la manière dont je l'avais abordée. J'ai beaucoup aimé travailler dans le secteur public. D'abord dans la recherche, car c'étaient des projets absolument incroyables en chimie moléculaire, mais j'ai trouvé ce milieu un peu fermé et pas assez connecté au monde de l'entreprise, en tout cas dans mon domaine à l'époque. C'est pour cela que j'ai souhaité intégrer le Corps des Ponts et Chaussées, afin d'ouvrir mon champ d'application et d'avoir d'autres opportunités.

Ensuite, mon expérience en cabinet ministériel a été absolument incroyable. Ceux d'entre vous qui feront ce choix verront que l'on vit au rythme de la vie politique, en travaillant jour et nuit et en apprenant à une vitesse démesurée. Quand j'étais au cabinet du ministre de l'Europe, j'avais en charge l'agriculture, les télécoms, les transports et l'énergie. C'était extrêmement vaste. Je n'y connaissais rien au départ, mais il fallait apprendre très vite. Ce sont des moments de vie exceptionnels. En revanche, cela s'achève aussi vite que cela a commencé. En cabinet ministériel, les ministres changent très souvent, comme vous le savez. J'ai changé de ministre tous les ans ou tous les ans et demi. J'ai ainsi travaillé pour Jean-Pierre Jouyet, puis pour Bruno Le Maire. Quand il est parti, j'ai travaillé pour Jean-Louis Borloo, qui est parti à son tour. C'est une expérience très grisante parce que l'on voit tout et que l'on participe à des décisions fortes, mais on ne voit jamais comment ces décisions sont appliquées sur le terrain, car le ministre est déjà parti entre-temps. C'est un côté un peu frustrant, alors qu'en entreprise, on s'inscrit sur le long terme et on peut se projeter. On peut prendre des paris et faire des investissements aujourd'hui qui se réaliseront dans dix ans, tout en ayant la satisfaction d'en voir les résultats. Les temporalités sont donc très différentes.

La meilleure transition que j'ai trouvée entre ces deux mondes a été d'entrer chez Engie par le biais des affaires publiques. C'était un poste très axé sur les relations externes, notamment avec le gouvernement, ce qui faisait un lien parfait avec mon parcours précédent. De plus, ces entreprises ne vous gardent pas longtemps dans les relations publiques. On fait cela pendant un an, puis on passe à la stratégie, aux fusions-acquisitions, aux énergies renouvelables, avant de partir pour l'Amérique du Nord. C'est cela, la vie en entreprise : on commence par un domaine connu et, très rapidement, on se retrouve à faire des choses complètement imprévues.

Une autre question portait sur les risques de se montrer vulnérable dans le leadership, en particulier à des postes à haute responsabilité. C'est une excellente remarque. Bien sûr, pleurer devant tout le monde serait extrême, mais se montrer tel que l'on est s'avère primordial. Nous traversons tous des moments difficiles dans la vie et ce sont des instants que l'on doit partager s'ils peuvent aider les autres à avancer. Afficher constamment un visage impassible, comme si rien ne pouvait jamais nous heurter, ne correspond pas à la vraie vie. Les gens ont alors du mal à nous croire et à nous suivre. La vulnérabilité est synonyme d'authenticité : c'est se montrer tel que l'on est, sans prétendre être quelqu'un d'autre.

Pour vous donner un exemple, j'ai nommé plusieurs femmes à des postes de directrices de pays chez Schneider. Elles dirigeaient l'activité de toute une nation. Au bout de quelque temps, plusieurs d'entre elles ont démissionné. Je les ai rencontrées pour comprendre leur choix, et presque toutes m'ont confié qu'elles se sentaient sous une pression excessive. Si elles parlaient fort, on les jugeait trop rigides. Si elles parlaient plus doucement, on considérait qu'elles ne savaient pas décider. Si elles s'habillaient en rose, on les trouvait trop futiles. Je pense qu'il faut dépasser tout cela. Nous serons tous confrontés à des réactions de ce genre, c'est humain, mais c'est à nous de changer les mentalités en montrant que cela ne nous affecte pas. La meilleure façon d'y parvenir est d'être soi-même. À la suite de cela, j'ai créé un club au sein du groupe pour les directeurs et directrices de pays afin de rompre l'isolement, d'expliquer ces mécanismes, d'apprendre à faire évoluer le regard des autres et, surtout, de s'autoriser à rester soi-même.
À travers des parcours d'engagement, on essaie de semer la graine de la connaissance de soi. Ce n'est pas facile car vous sortez d'un cursus d'excellence très intense, dans lequel on n'a pas toujours le temps de s'interroger sur ce qui nous anime profondément. Il faut saisir cette opportunité de réfléchir pour être plus authentiques, car deux dangers vous guettent. Le premier est de jouer un rôle en permanence, jusqu'à l'épuisement psychique, à force de vouloir correspondre à ce que les autres attendent de vous au lieu d'être vous-même. Le deuxième risque, quand on est très engagé, est le burnout, c'est-à-dire se laisser emporter par son propre investissement sans savoir poser de limites. Bien se connaître permet de s'imposer des contraintes saines pour éviter la surchauffe.

Noa a ensuite pris la parole pour me demander d'élaborer sur mon intégration chez Schneider, en particulier au sein de mon équipe opérationnelle, sachant qu'arriver à un poste aussi élevé après seulement trois ans d'ancienneté pouvait être délicat. Si j'ai mentionné cette difficulté, c'est parce que chez Schneider, les gens ont une immense fierté de travailler pour cette entreprise et y font de très longues carrières de quinze, vingt ou vingt-cinq ans. Quand on arrive de l'extérieur, ce n'est pas simple de s'imposer. Chez Engie, le turn-over était plus fréquent, il y avait beaucoup de regards externes et d'idées nouvelles. Chez Schneider, l'attachement à l'entreprise est très fort et les collaborateurs se connaissent tous, avec des habitudes bien ancrées. On entend souvent la phrase que je déteste : « On a toujours fait comme ça. » Je préfère que l'on se dise que l'on va essayer autre chose. Au début, ce n'était pas évident car tout le monde partageait les mêmes codes et fonctionnait de la même manière. Il m'a fallu du temps pour leur suggérer de faire différemment. Mon intégration complète m'a pris environ neuf mois.

De plus, c'est une organisation très matricielle, ce qui exige de travailler largement au-delà de son propre service. Quand on dirige une activité opérationnelle avec la responsabilité d'un compte de résultat, il faut aussi collaborer étroitement avec l'innovation pour s'assurer que ce que l'on vendra demain correspondra aux attentes des clients. On ne peut pas travailler en silos ; il faut casser ces frontières pour embarquer tout le monde. Cela demande un investissement de temps considérable pour comprendre le fonctionnement de chacun, nouer des relations et les amener à bousculer leurs habitudes.
Un autre étudiant m'a ensuite interrogée sur ma vision de la mobilité professionnelle, en me demandant si j'avais moi-même un objectif précis et si je savais à quel moment je quitterais Schneider pour un autre projet. La gestion de la mobilité varie selon les structures, mais le fonctionnement de Schneider m'a beaucoup surprise au départ. Dans cette entreprise, au bout de trois ans dans un poste, on vient vous suggérer d'évoluer. On vous propose une nouvelle zone géographique, comme Dubaï, Boston ou Shanghai, ou un nouveau métier, que ce soit dans le management ou l'expertise. Cela m'avait étonnée car je considérais que c'est précisément au bout de trois ans que l'on devient pleinement efficace : la première année on apprend, la deuxième on se développe et la troisième on performe. Pourquoi nous faire bouger alors que nous sommes au maximum de notre efficacité pour l'entreprise ? En réalité, c'est le modèle de développement de Schneider de projeter ses collaborateurs dans l'inconnu pour les faire grandir. C'est l'entreprise qui va vers les gens pour initier ce mouvement.

Ma conviction est que s'installer durablement dans un rôle présente des limites car notre environnement évolue très vite. Se remettre en question et aller vers de nouveaux horizons devient une nécessité. Si l'entreprise ne vous le propose pas, c'est à vous d'aller chercher le moment opportun pour découvrir autre chose. Franchir des étapes inconnues peut faire peur, et on trouve toujours de bonnes raisons de repousser l'échéance en se disant que ce n'est pas le bon moment, notamment pour des raisons familiales. En réalité, il n'y a jamais de moment parfait. Les opportunités, c'est à vous de les créer et de les choisir. Vous verrez que plus vous bougerez, plus vous aurez envie de le faire, car vous y découvrirez le goût de l'incertitude et la richesse d'apprendre sur vous-même.

Robin a rebondi sur mon parcours académique en me demandant si l'accumulation de diplômes, comme l'agrégation de physique et l'ENS, avait réellement contribué à ma carrière ou s'il s'agissait simplement d'un défi intellectuel. En réalité, ces diplômes s'inscrivaient dans la continuité d'un cursus. Quand on étudie à l'École Normale Supérieure, l'agrégation de physique fait partie intégrante du parcours de deuxième année. C'est pour cette raison que je l'ai passée. Elle ne m'a pas servie directement dans ma carrière puisque si on ne l'utilise pas pour enseigner, on la perd, et je n'avais pas vocation à être professeure. En revanche, cela m'a appris à travailler intensément, à l'instar des classes préparatoires. Pendant ma troisième année à l'ENS, il était possible d'effectuer une équivalence dans une autre école, et j'ai choisi Polytechnique. Mon véritable choix personnel a été de me dire que la physique et la chimie fondamentales restaient trop limitées, car le système français crée trop peu de ponts entre la recherche et l'entreprise. Pour sortir de ce cadre que je trouvais trop fermé, j'ai passé le concours pour intégrer le Corps des Ponts et Chaussées. Ce n'était pas un parcours standard, et vous verrez que vous trouverez vous aussi des passerelles pour orienter votre carrière différemment si vous le souhaitez. Les Ponts n'intégraient qu'un seul normalien par an, le défi était grand, mais cette admission m'a ouvert de nouveaux horizons, avec trois années d'études dont une passée à l'international.

Un autre participant a posé une question sur l'évolution du marché et la montée de discours politiques hostiles au développement durable, notamment aux États-Unis avec Donald Trump, et sa propagation en Europe. Il souhaitait savoir comment un grand groupe mondial gérait ces attentes contradictoires. Notre entreprise est profondément engagée sur le long terme et le restera, quelles que soient les alternances politiques. Le changement climatique est une réalité de fond qui ne va pas s'arrêter au gré des élections. En tant qu'entreprise, nous nous projetons sur la durée et non sur des revirements géopolitiques de court terme.

De plus, la transition écologique a trop souvent été abordée, notamment en Europe, sous l'angle du reporting réglementaire plutôt que sous celui de la transformation stratégique, ce qui est regrettable. Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont concentré leur énergie sur la collecte d'indicateurs de performance, ce qui s'avère peu attractif. L'objectif d'un indicateur doit être de piloter le changement. Chez Schneider, nous avons commencé à publier notre reporting environnemental et extra-financier il y a dix-huit ans. Nous l'utilisions comme un levier pour opérer des ruptures technologiques et sociales. Aujourd'hui, la réglementation européenne CSRD impose de rapporter entre 800 et 1000 indicateurs, ce qui est extrêmement lourd et complexe à extraire des systèmes d'information, au point d'éloigner parfois les entreprises de la réflexion stratégique. Il faut redonner du sens au développement durable : est-ce un simple tableau de conformité ou une réelle transformation ? Chez Schneider, nous choisissons la transformation. Par exemple, nous nous étions fixés pour objectif d'apporter un accès à l'énergie à 50 millions de personnes et de former un million de personnes aux métiers de l'énergie à travers le monde. Nous nous sommes aussi engagés à réduire de 90 % l'usage du plastique dans nos produits. Quand nous avons défini ces indicateurs, nous ne savions pas exactement comment nous allions les atteindre, et nous en manquerons probablement certains, mais ce n'est pas grave car cela nous a obligés à bousculer nos modes de fonctionnement et à innover, plutôt que de nous contenter de mesures incrémentales.

Enfin, Samuel a demandé quels étaient les projets les plus ambitieux de Schneider en matière de transition écologique, au-delà des engagements déjà évoqués. Nous menons de nombreux projets transformants. Le développement durable englobe pour moi aussi bien les aspects humains, comme la diversité, l'éducation et l'accès à l'énergie, que la décarbonation technique sur les scopes directs et indirects. Notre principale différence réside dans le fait que là où beaucoup d'acteurs se concentrent uniquement sur leur propre empreinte, nous avons pris le parti de décarboner l'ensemble de notre chaîne de valeur, y compris nos fournisseurs.

En 2021, nous avons pris l'engagement très fort de réduire de 50 % les émissions de nos fournisseurs d'ici la fin de l'année 2025. Nos fournisseurs sont constitués de milliers de petites et moyennes entreprises. Nous avons sélectionné les 1000 principaux fournisseurs, qui représentent 70 % de nos émissions indirectes, pour les accompagner dans cette réduction. Au début, nous pensions que ce serait simple, mais au bout d'un an, nous étions toujours à zéro. Ces petites structures n'avaient pas les outils, les moyens ou l'envie de calculer leur empreinte carbone. Il nous a fallu du temps pour les embarquer. Nous avons alors développé un logiciel dédié aux PME pour leur permettre de calculer et de réduire immédiatement leurs émissions. Nous en avons finalement fait une opportunité commerciale car de nombreuses entreprises d'autres secteurs, comme l'industrie pharmaceutique avec Sanofi, Pfizer ou GSK, sont confrontées au même défi avec leurs propres fournisseurs. Comme elles sont concurrentes et ne peuvent pas s'associer directement, nous intervenons en tant que tiers de confiance pour piloter la décarbonation de leurs fournisseurs communs. Ce qui était un défi immense au départ, sur lequel nous n'avions aucun résultat la première année au point de susciter le scepticisme des investisseurs, est devenu une réussite concrète et un relais de croissance pour notre activité.